华为目标管理法

第一编 华为卓有成效的目标管理
第一章 认识目标管理
第一节 预则立，不预则废
第二节 目标让我们做得更好
第三节 目标是长盛不衰的根基
第四节 目标激发巨大潜能
延伸阅读：目标管理的典型步骤
第二章 目标管理成功实施的基石
第一节 组织成员自我管理能力
第二节 组织的价值理念
第三节 组织高层领导重视程度
延伸阅读：目标管理失败的原因
第二编 华为：制定目标的原则
第三章 目标必须是具体的
第一节 目标的明确具体性
第二节 期望越高，越容易实现
第三节 影响目标实现的因素
延伸阅读：跳一跳，够得着
第四章 目标必须是可以衡量的
第一节 能量化的尽量量化
第二节 不能量化尽量细化
第三节 不能细化的尽量流程化
第五章 目标必须是可以达到的
第一节 让总目标大树分出小树权
第二节 用阶段性区分法实施目标
第三节 目标清晰，能力也要到位
第六章 各目标之间要有关联性
第一节 个人目标与企业目标
第二节 让长短目标紧密结合
第三节 目标展开图
第七章 目标设置要有时问
第一节 给定最后期限
第二节 该做的事马上去做
延伸阅读：制定目标的“SMART”原则
第三编 华为在目标管理中的过程控制
第八章 执行：如何完成任务的学问
第一节 目标执行前的准备
第二节 为下属确定执行目标
第三节 协助下属执行目标
第四节 确保目标执行的有效性
第五节 执行就要心无旁鹜
第六节 纪律保证执行力
第七节 让目标集中：压强原则
第八节 “雁行理论”
延伸阅读：工作追踪是追什么
第九章 达成目标的必要手段：绩效考核
第一节 绩效考核是一种手段
第二节 绩效考核的目的是改善绩效
第三节 绩效考核对员工的激励
第四节 绩效考核的导向作用
第五节 绩效考核的目标设定
第六节 绩效考核的指标设定
第七节 考核机制倒过来
第八节 最重要的环节：绩效反馈
第九节 平衡计分卡优化绩效考核
延伸阅读：华为的员工激励
第十章 命理调整目标
第一节 摸着石头是为了过河
第二节 适当改变，目标就可实现
第三节 修正目标需按规定程序走
延伸阅读：让目标管理方法真正发挥作用
参考文献
后记

    古人讲“凡事预则立，不预则废”说的就是目标管理。曹操的“望梅止渴”就是目标管理的运用。拿破仑曾经说过：“一个不想当元帅的士兵不是一个好士兵。”
     简单说来，目标管理一般指“综合个人目标和组织目标，通过使其自主管理达到目标的管理技法”。
     1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。认为传统管理学侧重于以工作为中心，忽视人的一面；而行为科学又侧重于以人为中心，忽视同工作的结合；目标管理则是综合以工作为中心和以人为中心的管理方法。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。概括地说，目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定目标，并由此决定上下级的责任和目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。
     德鲁克曾这样说道：“目标管理改变了经理人过去监督下属工作的传统方式，取而代之的是主管与下属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让下属努力去达成既定目标。此种双方协商彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”
     目标管理被提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需要采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理应运而生，逐渐被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在全球大行其道。
     目标管理是一个反复循环、螺旋上升的管理过程。它的主要特点是十分重视从期望的目标出发，并将组织的整体目标分解为几个分目标，采取一系列的措施，调动各层级的积极性、参与性，逐渐攻破每个目标，并将此作为对每级管理者或员工的绩效评价标准，评价结果作为组织报酬与改进的依据。
     在一个目标管理系统中，当企业的优选管理层确定了公司来年的战略目标后，对其进行分解，转变成各个部门的分目标，然后将这些目标传达下一级管理层或个人，管理者根据每个分目标完成的情况对下级进行考核、评价与奖惩。而这些目标就成为评价每一位管理者和员工个人对组织贡献的标准。
     当然，目标管理法并非十全十美的，它也存在一定的缺陷与不足：①组织内的许多目标难以定量化、具体化，因此组织的许多活动指定数量化目标比较困难；②目标管理比较聚焦于短期目标，即能在每年年底进行测量的目标，这会导致员工只重视短期目标而轻视长期目标；③目标管理过多地把注意力集中在目标上，而忽视了为达到此目标而必要的“行为导向”。
     1995年，华为的员工仅有区区800多人，当年销售额仅仅15亿元。当年，华为成立了北京研发中心，开始进入数据通信领域。华为大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路，也开始从农村市场向城市市场转型。此时，成立仅8年的华为，面临着险恶的市场环境。鉴于内忧外患，任正非主张本土企业联合起来，国家也应该支持民族通信企业的发展，让本土企业迅速壮大，提高竞争力，最终到海外拼搏。任正非在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上表示：“中国通信产业正飞速向前发展，并形成自己的民族通信工业。未来3年将是中国通信工业竞争最为激烈的时期，持续10年的中国通信大发展催生了中国的通信制造业，并迅速成长。由于全世界厂家都寄希望于这块当前世界优选、发展最快的市场，拼死争夺，造成中外产品撞车、市场严重过剩，形成巨大危机。大家拼命削价，投入恶性竞争，外国厂家有着巨大的经济实力，已占领了大部分中国市场，中国厂家如果仍然维持现在的分散经营，将会困难重重，是形势迫使我们必须进行大公司战略。泱泱十多亿人口的大国必须有自己的通信制造产业，对此，华为作为民族通信工业的一员，已在拼尽全力向前发展，争取进入国家大公司战略系列。”
     P04-06

华为的成功重要原因之一,就是华为有着完美的目标管理法。华为在树立明确的目标后，将公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标，从而最终成就了华为的成功。
张继辰、王伟立编著的《华为目标管理法》将系统总结了成就华为世界第一的目标管理法，为国内企业提供有效的目标管理全套解决方案，是企业培训员工的很好读本。

张继辰、王伟立编著的《华为目标管理法》第一次讲述了华为公司在高速成长过程中，惊心动魄、跌宕起伏、艰难前行的目标管理过程。为我们真实地再现了20多年来华为人在目标管理的过程中如何制定目标、在目标管理的过程中如何对过程进行控制，为中国企业的目标管理提供了丰富而宝贵的实战经验。

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