重构平台与生态：谁能掌控未来

章  平台、生态系统与互联网思维 1.1  什么样的平台能够“赢者通吃”？ 1.2  平台之间的关系 1.3  生态系统的势能、演进与健康管理 1.4  平台思维 vs 互联网思维：互为表里，异曲同工 第2章  平台设计与生态系统的结构 2.1  商业模式：关键要素与内在逻辑 2.2  设计属于你的平台模式 2.3  OnStar：伟大的创意，辉煌的起点，凄凉的结局 第3章  模式创新：价值创造、攫取，还是破坏？ 3.1  商业模式及其价值评估 3.2  淘宝、滴滴、团购……潜力几何？ 第4章  腾讯的平台包抄及生态系统演进 4.1  腾讯帝国的根基：QQ 4.2  从QQ到游戏：成功包抄 4.3  从QQ到拍拍：折戟沉沙 4.4  从QQ到微信：再下一城 4.5  从微信到微信电商：下一个补充平台？ 第5章  乐视的平台包抄战略：成败几何？ 5.1  乐视的野心5.2  传统电视业：线性产业链与价值链 5.3 “创新者”乐视：重塑成本结构，再造收入来源 5.4  乐视的未来：豪言之下，坎坷遍布 第6章  实体平台：万达商业地产的演进 6.1  购物广场阶段：同边效应 6.2  商业广场阶段：同边效应+跨边效应 6.3  城市广场阶段：同边与跨边效应的交互作用 6.4  未来，万达能否继续笑傲江湖？ 第7章  传统企业的平台化转型 7.1  海尔转型：企业平台化、员工创客化、用户个性化 7.2  GE转型：回归产业，重塑平台 7.3  盈科律师事务所的平台化历程 结语  生态系统的战略势能：谁能掌控未来？

    刘学，北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授。曾获霍英东教育基金会高等院校青年教师奖、安子介靠前贸易研究奖、北京大学教学成果奖、北京市教育创新工程创新标兵等。主要研究领域为战略创新与商业模式转型、战略网络、战略思维与决策分析、组织成长管理等。任多家上市公司独立董事。

    3.2  淘宝、滴滴、团购……潜力几何？下面，我们选择几个典型的创新性的平台模式，运用我们构建的商业模式价值评价方法，对它们的商业模式创新的潜力进行评估。3.2.1  以淘宝为代表的C2C购物平台在C2C互联网平台发展之前，C2C业务在农村主要以集市的方式存在，在城镇主要以小商品批发市场的方式存在。淘宝平台对应的被替代的很好商业模式，可以视为靠前规模很大、经营很好的城市和城镇批发市场的经营者。批发市场经营者的收入源于商家的租金。其成本结构包括批发市场的建设、运营管理、营销、服务等成本。定位。C2C平台定位于双边客户：商家，包括个体创业者及小微企业；买家，主要为对价格比较敏感的个人客户，也包括部分机构客户。收入来源。C2C平台通过广告、支付及基于数据的信贷等低成本金融服务、物流支持、数据挖掘、向部分商家收费等途径实现多重收入来源。由于淘宝平台具有的跨边正效应、规模收益递增等因素的作用，在平台上运营的商家和买家的数量可以达到被替代的很好模式无法企及的规模。所以，当超过临界规模以后，淘宝在多重收入来源基础上的收入水平远远高于受到空间的实体批发市场平台。成本结构。C2C平台的成本主要是指与平台设计、建设、运行与优化、营销等相关的固定成本和可变成本。前期成本较高，但双边客户一旦超越临界规模，触发网络效应，平台就可以通过规模经济、范围经济赢得巨大的成本优势。毫无疑问，淘宝平台的企业价值为正，而且相对于传统平台，其优势极其明显。淘宝平台的社会价值：淘宝为无法在实体平台上开店的小商家，特别是农村等偏远地区的商家，创造了成本更低的创业与发展机会，可以使其超越时间和空间的，接触到在传统模式下接近无法接触到的客户；同时，淘宝还通过低成本的金融服务，对商家的创业和发展提供了助力。淘宝为合作伙伴之一的物流公司创造了大量的就业机会，为消费者提供了更为丰富、成本更低的产品选择；既创造了新的供给，也创造了新的需求。淘宝平台与传统的实体平台经营者和商家存在部分替代关系，了他们的规模和盈利空间，但并未接近替代实体批发市场平台及其商家。但在现行政策条件下，淘宝平台对政府的税收贡献有限。在批发市场经营者提供的实体平台上，商家与客户之间在小范围内互动，产品选择空间小，条件艰苦，盈利有限。所以可以判定，C2C平台不仅企业价值为正，相对社会价值同样为正，属于价值创造型平台，政府应该给予鼓励与支持。而以天猫为代表的B2C平台，则与实体店产生比较多的替代。在价值创造的同时，也包含着较大的价值攫取过程，导致许多实体店的经营陷入困境。3.2.2  以滴滴为代表的汽车中介服务平台与滴滴平台对应的是传统出租车公司。出租车公司通过向司机提供运营资格获得收入，即所谓定额的“份钱”，并对司机进行管理；同时，向政府及相关主管机构缴纳税收及特许费，并接受其规制。出租车公司的成本结构，主要就是管理成本、上缴给国家的税收和主管部门的特许费，少部分城市如上海等，还包含车辆折旧费等。在传统模式下，多数司机通过“扫大街”的方式随机地发现客户。高峰时乘客找车难，非高峰时司机发现乘客难。也有部分司机能通过出租车公司的呼叫中心获得乘客需求的信息。但多数城市的出租车较为低端，规格基本一致，客户多样化、多层次的需求难以得到有效满足。滴滴平台的双边客户包括拥有汽车及闲暇，并希望能够利用汽车资产增加收入者，以及渴望便利出行但缺少合适交通工具者。价值主张与价值创造：通过滴滴出租车、专车、快车、顺风车、智能巴士、代驾、企业用车等满足不同层次需求的产品，将乘客的需求和司机的服务通过平台连接起来，缓解城市交通拥堵问题，提升城市运力，为城市交通提供整体解决方案。相对于传统模式，滴滴平台产生了如下效应：创造了新的供给，通过低成本的中介服务，使市场上可供使用的资源总量及其多样性显著增加，消费者的及时性、便利性、舒适性等需求得到了更有效的满足。创造了新的需求：从长期看，改变了产权观念和生活/工作方式，使部分消费者和企业不再以拥有为目标，降低了固定成本和资源闲置的概率。不仅为滴滴司机创造了利用闲置的汽车资源增加收入的机会，也提供了信息服务与支持，使其不需要像出租车司机一样“扫大街”，降低了发现乘客的时间成本和能源成本。通过拼车、顺风车等，产生缓解交通拥堵、改善城市环境等外溢效应。平台的收入主要源于乘客付给滴滴司机的价格差，但与出租车的“份子钱”不同。份子钱的本质是出租车司机为了获得稀缺的牌照资源而缴纳的固定许可费。而滴滴司机向平台按照实际成交额的一定比例缴纳的费用更多的可以视为一种信息服务费。当然，滴滴司机愿意支付的价格一般不会超过自己发现乘客的油费和时间成本。另外，平台可以通过与O2O相关的社区推广、广告、数据挖掘等获得收入。平台的成本除了包含平台的设计与运行成本、对滴滴司机的管理和对乘客的服务（如保险等）成本以外，很重要的是改变消费者的生活习惯与理念，以及在众多竞争者中脱颖而出所需要的营销投入。由于消费者存在跨地域的交通需求，所以，跨边效应为正，即在特定平台上的车（司机）越多，订车成功率越高，乘客越多；乘客越多，越能吸引更多的车到这个平台，而且规模收益递增。我们的基本判断是：从企业价值层面看，滴滴平台在双边客户没有超过临界规模之前的价值是负的。因为让客户改变习惯的成本是高昂的。但从长期看，如果滴滴平台的双边客户超过临界规模，并且构建起合适的客户黏性，那么，企业价值可能为正。需要指出的是，相对于出租车模式，滴滴平台模式未来存在收入流失的风险：乘客与特定地域的滴滴司机的联系建立起来后，滴滴面临被抛弃的可能。对乘客的好处是，这有助于降低滴滴达到垄断地位之后，滥用支配力量，提高向滴滴司机收取的费用，进而提高乘客支付的价格的可能性。但滴滴攫取了出租车司机的部分收入，甚至导致部分出租车司机失业；剥夺了出租车公司的部分利润，也减少了政府的税收。其相对社会价值可能为零甚至为负，存在显著的价值攫取效应。政府对滴滴等平台的基本政策，应该是规范竞争行为，创造公平竞争的环境。对平台之间通过补贴的方式进行竞争应给予严格的。因为补贴拼的是财力，而非技术和模式。从长期看，一定会损害消费者的福利。对于平台与出租车公司之间的竞争，政府应该通过向平台征税，以保证不同模式之间的竞争能够在公平的环境下进行。

    《重构平台与生态——谁能掌控未来》：    涉及平台生态系统与商业模式创新热点问题。    涵盖腾讯、乐视、万达、通用电气等一系列中外有名企业的案例。    案例、故事、理论相互穿插，可读性强。

    很近十余年来，互联网平台型企业毫无疑问是商业舞台的保证主角。“平台”“生态”等全新概念修饰后的商业世界，既包含着动人的诱惑，又隐含着深深的陷阱。    《重构平台与生态——谁能掌控未来》的主要贡献与特色：    清晰地界定了平台及生态系统、生态系统的战略势能、生态系统健康管理等概念，重点介绍了平台设计的关键要素，以及这些关键要素如何影响生态系统的结构与势能。    为投资者、创业者构建了一种评价新的商业模式（平台）到底是价值创造、价值攫取，还是价值破坏的基准和方法。    围绕平台与生态系统演进、传统企业的平台化转型两个主题，剖析了包括腾讯、乐视、万达、通用电气等一系列中外有名企业的案例。

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