人与商业

推荐序一（邵明路）
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推荐序三（珍妮·达罗克）
前言
第1章新型市场与新型企业家/1
第2章“不合时宜”的克尔凯郭尔/43
第3章美国政治的新形势/60
第4章浪漫的一代年轻人/84
第5章卡尔霍恩的多元主义/97
第6章美国的机遇和挑战/119
第7章总统卓有成效的秘诀/135
第8章亨利·福特的成败得失/149
第9章美国人独特的政治才能/165
第10章力图再创奇迹的日本/175
第11章值得学习的日本管理经验/190
第12章凯恩斯的魔法经济学/216
第13章美国政治的经济基础/230

    第1章 新型市场与新型企业家
     一
     20世纪以来席卷美国经济的第三波兼并浪潮正在快速消退。同65年前和40年前的两波浪潮相比，这一波兼并浪潮对基本经济结构变迁的影响要更加深远。
     第一波兼并浪潮在1900～1910年达到高峰，由“大亨们”主导，以J.P.摩根组建的美国钢铁公司和洛克菲勒创建的标准石油公司为代表。该时期发生的一系列兼并，通常是占主导地位的工业家或金融家，试图通过控制一种主要原材料或行业来取得或占领经济制高点，可称为“进攻型”兼并。
     相比之下，20世纪20年代的第二波浪潮则以“防御型”兼并为主。这一波兼并浪潮中最早的典型案例是通用汽车公司，该公司于1910～1920年由数家中型汽车公司合并组建，旨在共同抗衡亨利？福特领导下的福特汽车公司近乎无敌的垄断。该时期发生的一系列“防御型”兼并，目标在于创建排名“第二”的企业，力图在同第一波兼并浪潮中诞生的巨无霸的竞争中屹立不倒。虽然该时期兼并组建的大量企业（如通用汽车公司）后来也壮大为行业领导者，但防御型兼并导致美国主要产业的权力集中度下降，市场竞争更加活跃、更加平等。这一波兼并浪潮的结果往往是“寡头垄断”，但更常见的是打破“垄断”局面。
     与20世纪20年代非常类似，当前正如火如荼开展的第三波兼并浪潮，其出发点也是防御型兼并。以铁路运输业的兼并为例，相关企业合并组建了宾州中央运输公司，在芝加哥和西雅图之间的美国西北部铺设新铁路系统。这些铁路公司的兼并已有40年的历史，可以追溯至20年代的防御型兼并，这绝非巧合。20世纪40年代末50年代初，纽约大型银行之间的兼并（如大通银行与曼哈顿银行合并组建大通曼哈顿银行，纽约国民城市银行与纽约第一国民银行合并组建纽约第一国民城市银行，化学银行与纽约信托公司合并为纽约化学银行）也属于防御型。兼并的结果是，纽约市的商业银行（以及国际性商业银行）竞争力大大增强。诚然，银行的数量减少了，但合并后的银行实力增强，更加积极地开拓新市场。过去20年中发生的防御型兼并，与20世纪20年代的兼并一样，旨在创建规模足够大的企业，以适应国内外市场需求，参与全国性（对银行而言，就是国际性）竞争。制造业中也发生过多起此类兼并。例如，两家中型林产品企业冠军纸业公司和美国胶合板公司合并组建了一家产值达数十亿美元的大型企业，其产品涵盖木材、胶合板、高级纸张等林产品。不过，合并后的企业规模仍旧远远小于美国优选的造纸公司――国际纸业公司，该公司系由第二次世界大战前的多家公司合并组建。
     多元化兼并
     然而，第二次世界大战后的典型兼并，尤其是最近十年的案例，既不是1900年前后典型的进攻型兼并，也不是1925年前后典型的防御型兼并。
     迄今为止，这一波浪潮中主要有两种不同的“典型”兼并。在早期阶段，也就是截至1964年左右，往往是一家明显并非行业领导者的公司，与另一家拥有接近不同业务的公司合并，这方面以国际电话电报公司为代表。起初，该公司经营美国以外（尤其是拉丁语系国家）的电话业务，并为相关企业制造电话设备。实际上，该公司最早是美国电话电报公司（即贝尔系统）的外国版。在过去的40年中，该公司或主动或被动地一步步脱离电话业务，成为一家全球性电子产品制造商，营业额异常庞大，但在每个市场或技术领域的排名，都居三四名开外。后来，在过去的10年或15年中，该公司通过兼并大量与主营业务无关的企业（至少乍一看是如此）不断扩张，其中包括安飞士租车公司、喜来登酒店、美国优选的房地产开发商莱维特父子公司，甚至还有大型意外保险公司――哈特福德火灾保险公司，当然，反垄断部门仍在试图阻止此次兼并。
     在“通过兼并实现多元化”的类似案例中，主营管道和采暖设备但已陷入停滞的老牌大型企业美国标准公司，先是与生产铁路制动和信号设备但同样发展受阻的大型企业――西屋电气空气制动公司合并，后兼并主营银行安全设备的规模中等但发展快速的莫斯勒安全设备公司，再后来又兼并了加州的大型建筑商威廉？里昂公司，通过一系列兼并重组，该公司成为名副其实的“美国标准”。
     在数百起多元化兼并中，其中两宗交易是该类型的很好代表。一个是大型邮购和连锁企业蒙哥马利？沃德公司与美国集装箱公司合并，组建马可公司。另一个是美国第二大中期金融企业商业信贷公司与规模比IBM公司小得多却展现了电脑制造业巨大利润空间的控制资料公司合并。乍一看，蒙哥马利？沃德公司与美国集装箱公司没有任何共同之处，二者合并没有经济意义。然而，这两家公司都是所在行业的“竞争失败者”，虽然各自的营业额非常庞大，但不足各自行业领导者（西尔斯公司和美国制罐公司）的1/3。因此，两者各自面临的难题、机遇和战略决策可能彼此相似。同样地，生产大型电脑主机和向汽车购买者提供分期付款贷款似乎也没有共同之处。通常，客户租赁而不是购买大型电脑主机，成功的计算机制造商的核心难题是为客户提供用于租赁的资金。而金融公司，尤其是小规模弱势金融公司的核心难题是拥有可靠且稳定的高质量贷款客户。所以，尽管各自的业务内容相差很大，但彼此的需求却高度“匹配”。
     P1-5

本书收录了“现代管理学之父”德鲁克关于管理、经济、政治理论、历史的文章。他在书中主要讲述了经济、政治与社会进程等方面的内容，具体包括：把握根本性的经济和社会变革，思想（经济的、政治的、社会的）与行为之间的关系，特定传统（美国的或日本的）背景下能否继续行之有效的事物，在工业社会和大政府的复杂结构中有效发挥领导力的条件等。本书旨在理解人（作为管理者、政策制定者、教师、公民等）所处的特定环境，即作为有效且负责任行为之前提的“社会生态”。

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