漫画中国式项目管理

引子
什么样的项目是成功的？
项目的成功必须是可以“复制”的
面对严重技术问题，你应该怎么做
一.项目需求篇
1.1 项目需求分析是“业务导向”的
1.2 老板说的话一定靠谱吗？
1.3 需求是需要确认的
1.4 谁是真正的Sponsor?
1.5 需求阶段的争吵和争论
1.6 关于项目合同的“敞口协议”
1.7 表面原因与深层次原因
二.项目计划篇
2.1 项目的渐进明晰性
2.2 里程碑节点比验收节点更重要
2.3 项目规划应该是非常现实的
2.4 项目计划中的资源冲突
2.5 资源是要去争取的
2.6 你认为正确，还是大家认为正确
2.7 计划要简洁
2.8 风险控制一定要落实到计划中
三.项目控制篇
3.1 风险控制是一个持续的过程
3.2 项目启动阶段项目经理的工作
3.3 项目计划阶段项目经理的工作
3.4 项目执行阶段项目经理的工作
3.5 基于项目汇报周期的风险控制
3.6 收尾阶段项目经理的工作
3.7 关于项目文档
3.8 项目中部门间的沟通
3.9 项目成员的跨部门管理
3.10 项目变更真的不可控吗？
3.11做狼还是做羊
四.项目团队与沟通
4.1 项目经理的1天
4.2 项目经理的沟通模式
4.3 经验重要，还是工作热情重要
4.4 项目经理在沟通中的角色
4.5 项目团队的多样性
4.6 项目中的沟通是因人而异的
4.7 客户什么时候会满意
4.8 老板为什么会反对你？
4.9 计划与变化
4.10 画大饼是不是有用
4.11 项目汇报时，需要大量细节吗
4.12 适应而不是改变他人
4.13 动之以情还是晓之以理
4.14 让步了，问题就能解决吗？
4.15 别人为什么要听你的？
4.16 项目经理的人缘
4.17 当你的想法被否定时
4.18 讨价还价是否有效
五.项目经理职业规划篇
5.1 考个证书有用吗
5.2 政治敏感
5.3 自信
5.4 如何对待不可能完成的任务
5.5 从技术头脑到业务头脑
5.6 项目经理的价值是什么？
六.后记
6.1 项目管理方法能指导生活吗
6.2 为什么选择做项目经理

蒋昕炜，曾任职于IBM和英特尔公司，目前是包括IBM在内的国内多家有名企业、培训机构的客座讲师。其课程风格不同于本土学院派及港台讲师，注重西方管理方法在中国本土环境中的应用，并强调职业的项目管理者所必需具备的素质与技能。主要课程涉及基本项目管理流程与思路、项目经理的素质与沟通技能、企业级项目组合管理与策略、项目风险的控制机制等相关领域。过去9年服务的客户覆盖外资（如IBM），本土大中型企业（中移动集团及多个省公司，中石油）、政府部门（如财政部、航天部）、科研机构（中科院电子所）、中小企业等多个层面，有丰富的企业培训经验。

    什么样的项目是成功的?
     我们先来谈一个最基本的话题：什么样的项目是成功的呢?
     这个问题和项目“验收”没有关系，在中国这个市场里，要是你的项目连验收都过不去，我建议你就改行吧。但是，当项目做完的时候，做到什么程度，你可以在心里对自己说，“哇，这个项目真的很成功啊!”
     成功的标准是什么，盈利?客户满意?实现了既定的目标?……
     我们先来看一个“理论上的”成功标准(我强调是理论上的)，下面这张图叫做项目管理“铁三角”，一个项目做完了，只要完成了既定目标，没有超出预算，并且按照进度要求做完，项目就应该算是成功的，至少你不用担心老板骂你了。
     但真的是这样吗?
     有多少项目的成本、进度、目标都能够严格按照计划完成?如果成本大幅超支了，项目就一定是失败的吗?
     答案显然是不一定的，很多项目即使超支、延误，也依然是非常成功的，因为它实现了企业的“业务目标”。
     当项目经理开始一个项目的时候，不论客户说什么，需求文档是怎么写的，甚至不管合同是怎么签的，你心里必须把一件事情想得非常清楚，那就是
     客户(老板)到底为什么要花钱做这件事?项目经理必须学会从“业务”的角度去思考问题。而不仅是技术实现。
     成本超支了，但拓展了新的市场；
     进度延误了，但为公司带来了新的业务机会……
     真正成功的项目，重要的并不是你希望我做什么，而是“你为什么要做”!
     项目的成功必须是可以“复制”的
     同样一件事情，对于“技术牛人”来讲，5天就可以完成，对于一般技术人员，通过标准的流程与方法，需要10天完成。对企业来讲，这两种做法哪一种更有价值呢?
     很多人都不喜欢按照流程做事情。的确，流程带来的往往不是效率的提高，而技术人员的个人能力有时显得更加重要。那么为什么仍然需要流程?
     流程的价值在于结果的“可复制性”，或者说是可控性。
     靠人完成的工作往往有非常大的风险，因为人是最容易出问题的。同时，对于企业管理层来讲，如果只有一个项目在跑，一切细节尽在掌握，接近不需要流程。但如果有大量项目同时进行，不可能对每一个细节、每一个人的能力都有准确的把握。这时候一套成熟的机制与流程才是最为安全可靠的。
     对于项目经理而言(特别是大企业中的项目经理)，往往要适应在流程中工作。是的，你可以做得更好，但公司不是这样做事情的。你要学会的是在一系列的流程与管理框架中推动项目，提高效率。
     对大企业来讲，再有经验的人价值也是有限的。而能把经验转化为流程，让其他人也能实现特定目标的人，才是最有价值的。团从管理学上说，“空城计”有没有价值?一定意义上讲价值是非常有限的，因为太精彩的事情没有可复制性，如果没有人能做第二次，那它对别人的价值是什么呢?对项目管理来讲，所谓的成功追求的不是100分，而是可以复制的80分。面对严重的技术问题，你应该怎么做
     接到紧急电话，你匆忙赶到用户现场。初步分析后，你大吃一惊：可以确定，这是一个方案设计阶段的重大失误，现在暴露出来，导致项目中的所有工作全面停顿。
     此时此刻，作为项目经理，你马上要做哪些事情?
     你想到了什么？
     ．组织技术人员进行讨论，对技术问题进行分析?非常好，这是必须要做的工作。
     ．寻找可能的解决方案，甚至是整个技术架构的替代方案?没错，这个也很必要。 ．找到更有经验的专家，寻求外部帮助?对，这一点同样非常非常重要。
     还有什么?
     如果你是技术专家，或者总工，这些应该就足够了，但是作为项目经理，还有哪些更重要的工作?
     请思者1分钟．翻到下一页
     作为项目经理，你是一个“管理者”，即使有时显得弱势一些。
     作为管理者，哪些事情是你应该关注的?至少有几件事你应陔非常明确：
     专业地评估、有效地沟通、有力地执行。
     先说评估，这样一个问题，对项目计划有什么样的影响?进度是否会延误?成本可能超支多少?重要的里程碑节点(比如中期验收、领导视察等等……)是否受到影响?对于客户、下包商、合作伙伴会有什么样的影响?……
     评估的目的是为了有效地沟通。比如：你该如何向老板汇报这件事?
     “老板，对不起，出事了……”
     呵呵，你的老板未必会救你。他希望你能告诉他：
     出了什么事，为什么会出事。有什么样的影响。你打算怎么做，你的计划是什么，你正在做什么，你需要什么资源，当然最重要的是。你希望他出面帮你做什么。
     作为项目经理，切忌不要陷入大量细节当中。即使你同时是专家，要处理技术问题，但项目经理这个角色要求你跳出这些问题，从业务、管理、团队、项目计划、资源协调等层面对项目进行控制。
     你要保证：每一个细节都有人在做，但一定不能都是你在做。P1-14

本书主要针对有一定工作经验，开始承担一定责任的职场人士。内容上以项目工作为背景，告诉读者作为项目经理，如何处理项目管理中的具体问题，都是一些比较实用的“小道理”。特别是在中国特定的管理文化下，当没有实际权力时，如何能够推动项目工作的进行。以漫画的形式展现，配合一些简练的文字，目的是归纳与点题，通过漫画提高阅读愉悦性，强化印象。书中包括大约50个故事，分为“需求分析”、“项目规划”、“项目控制”、“团队沟通”、“项目经理的职业规划”5个部分，通俗易懂，兼具实用性与趣味性。

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